The following article is from 中原基石e瞻念察 Author 何紹茂

作家|??何紹茂，知凡葉茂主辦東說念主，嘉賓商學、標普云首席政策財務(wù)人人，中原基石高等結(jié)伴東說念主、副總裁

起原?|?中原基石e瞻念察?管千里著厚重慧

籌商互助| 13699120588

整理自"中原基石·百家管理講壇"第三期第3講直播《業(yè)財會通守舊事跡十倍增》，著述僅代表作家本東說念主不雅點

諸君線上的一又友們，人人好。今天的主題是"業(yè)財會通守舊事跡十倍增"。

開講之前，我先通俗分享包含這門課程在內(nèi)的系列課程設(shè)立邏輯。

我從大學畢業(yè)開動服務(wù)，到當今還是快要23年了。在這23年的服務(wù)過程中，從央企到民企，我跟諸多企業(yè)家交流時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)家在企業(yè)運籌帷幄過程中瀕臨著共性的發(fā)展痛點。我總結(jié)為政策落地、資源配置和業(yè)財會通三大界限的"八大痛點"。

痛點1："業(yè)務(wù)跑得快，懷恨財務(wù)菜"。

這是企業(yè)家跟我反映最多的點，財務(wù)在業(yè)務(wù)延遲中拖后腿，屬于業(yè)財會通界限。我大學是學財務(wù)的，深知財務(wù)行為守舊部門，有的時候可能跟不上業(yè)務(wù)的方法。比如華為要求財務(wù)懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)懂財務(wù)，因為業(yè)務(wù)高速發(fā)展的早期，財務(wù)可能會拖后腿。我時常跟企業(yè)家一又友們說，財務(wù)巧合候拖后腿，或者在公司業(yè)務(wù)高速成長的時候過期，很正常。畢竟業(yè)務(wù)導向延遲，財務(wù)導向掃尾，要均衡延遲與掃尾，守住底線念念維、風險念念維。

而業(yè)務(wù)懂財務(wù)，起初就要懂財報三張表。

痛點2："業(yè)務(wù)自大不上稅，政策商酌難落地"。

這個問題不光在一般的企業(yè)，致使在標桿企業(yè)——華為，曾經(jīng)瀕臨過。從2006年引進IBM的BLM（業(yè)務(wù)最初模子），開動系統(tǒng)編制"803商酌"，不絕至2013年，都還瀕臨這個問題。2014年，咱們在推廣全面預算管理（PB&F）變革的時候，財經(jīng)商酌部開辟了一個模子，才徐徐解決了這個問題。

痛點3："業(yè)務(wù)政策寬闊上，一線作戰(zhàn)手無糧"。

咱們發(fā)現(xiàn)，每一次雇主把業(yè)務(wù)政策講完，到臨了落地的時候，一線手里莫得資源，落不了地。業(yè)務(wù)政策看起來很寬闊上，一線作戰(zhàn)手里無糧，只可悲劇地鎖進抽屜，不見塵埃。

痛點4："資源按哭按鬧分撥，職工心膂力憔悴"。

這是資源配置的問題。資源按哭、按鬧分撥，業(yè)務(wù)一霸手——CEO，財務(wù)一霸手——CFO，成為矛盾的焦點，心力憔悴，膂力憔悴。會哭的孩子有奶喝，老誠東說念主犧牲。誰哭的聲音大，誰要的資源就多。一哭二鬧三上吊，會哭的孩子呵呵笑。預算東說念主員、CFO、CEO不勝其累。

痛點5："預算方針偏差大，管理莫得好武藝"。

預算自身是一門常識。

所謂預算，一個是"預"，咱們對將來要有瞻望，同期要推測打算好資源，叫"料想將來"；一個是"算"，要概算、要預算、要核算、還要決算，誠然，最伏擊的，是"料想將來"，"編了要算"。

但好多公司把預算編得高高的，年底完不成。把預算、瞻望、KPI等相提并論，對預算的作用、目的誘惑上有偏差。歲首定完預算方針，年底夠不上，零落靈驗的管理武藝。

痛點6："跑馬觀花看運籌帷幄，1號位消沉神傷"。

日常運籌帷幄莫得瞄準方針，導致好多動作不成確保方針的罷了。

編完預算后，需要分析踐諾情況，作念到三個清楚：清楚問題，清楚風險，清楚契機；回應(yīng)三個問題：全年瞻望，問題差距，策略行徑。從而找到解決決議，閉環(huán)管理，這就叫運籌帷幄分析。問題在哪？我總結(jié)了一句話叫"跑馬觀花看運籌帷幄，1號位消沉神傷"。1號位等于雇主、CEO。

好多企業(yè)每逢開運籌帷幄會，人人都說這是公司的體制、機制問題，咱們在不休在重復昨天的故事，重復昨天的問題，重復昨天的拒絕，都在用今天的新船票，登上昨天的舊客船。但反躬自問，咱們本東說念主亦然體制、機制的一部分，必須要念念考如何糾正。

痛點7："歲首忙得團團轉(zhuǎn)，年終盤貨沒錢賺"。

痛點一、二，講的是業(yè)財會通和政策落地的問題，痛點三至六講的是資源配置問題。痛點七，主要講的是拒絕和預期、功勞和苦勞的問題。

軍東說念主最大的孝順，不是拋棄，而是告成。行為企業(yè)，職工最大的孝順，不是加班，不是苦勞，而是打奏凱，打食糧，簽單，獲利，是功勞。

痛點8："業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真好看，財務(wù)拒絕很難過"。

這方面新經(jīng)濟、互聯(lián)網(wǎng)公司尤其典型。銷售大哥時常跟雇主說"雇主，我事跡又提高了××"，臨了一看，回款很少。流量增長些許倍，日活增多些許倍，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真好看，但一問收入，回款，抱歉，簡直莫得，財務(wù)拒絕很難過。給雇主講故事，講語文，莫得拒絕，沒少見學，落得個"仇怨的結(jié)局"。

總結(jié)起來等于三大界限八大痛點。

今天晚上我主要分享內(nèi)容是兩個。

第一，業(yè)財會通的十簡單點，一些標桿的實踐。從財務(wù)的定位、追求，到財務(wù)如何融入旅途、組織、過程、干部、激發(fā)、里面運營、賦能、風險把控、變革等維度，看財務(wù)如何融入業(yè)務(wù)，助力咱們罷了事跡十倍增。究竟如何融，可能每個東說念主都有我方的誘惑，我盡量用相比全面的視角來系統(tǒng)回應(yīng)這個問題，但愿能投礫引珠。

第二，業(yè)財會通的武藝論。

華為對業(yè)財會通的看法

對于業(yè)財會通，咱們先來看標桿企業(yè)，比如我的老東家——華為高層對業(yè)財會通的看法，看華為首創(chuàng)東說念主任總對業(yè)財會通，或者對財經(jīng)體系的一個守望。

2011年任總跟財經(jīng)體系干部閑談時，提了一個要求："我企盼你們，大概擔負起來日的責任與職責，成為有遠見、有抱負、有政策念念維武藝、懂業(yè)務(wù)、識風險的CFO。"這句話包含了幾個伏擊的要津詞。

第一，有遠見。因為財務(wù)是有管帳分期的，咱們的報表有月報、季報、半年報，年報，致使還有周報。咱們在作念服務(wù)的時候，是接洽這個月，這一年，照舊接洽這三年？咱們應(yīng)該看得更遠一些，咱們的課程是對于制定公司財務(wù)政策的，等于要編3~5年的財務(wù)政策商酌。有遠見，你就不會為了短期的利益漏脯果腹。

第二，有抱負。等于要逾越。

第三，有政策念念維武藝。這一條在標桿公司尤為垂青，在范圍相對不算大的企業(yè)，可能不會那么寵愛。我在講資源配置的時候講過：在標桿公司對于企業(yè)高管，尤其是高等干部中樞成員的要求，是對資源配置節(jié)律的把捏。如何才能作念到對節(jié)律的把捏？你心里要有標的，標的要大致正確，這就意味著要有政策念念維武藝。

第四，懂業(yè)務(wù)、識風險。這很好誘惑，在此不贅述。

2018年1月16日，任總跟財務(wù)部分職工閑談時講了一段話，講得很到位。他說：

"財務(wù)在經(jīng)線管理上已是世界一流，要加強緯線的管理優(yōu)化。同期，勤勉夯實底座，讓優(yōu)秀的管理連接往下千里，到現(xiàn)場去解決問題，在作戰(zhàn)中賦能。

這句話中有個定性，等于華為財務(wù)2018年還是作念到了經(jīng)線世界一流，緯線上還要優(yōu)化。

什么叫經(jīng)線？地球儀南北謂之經(jīng)，東西謂之緯。專科條線，比如資金、預算、核算、陳述、報表、稅務(wù)、內(nèi)控等，叫經(jīng)線，?？平缦藓軓姟Ｆ鋵嵾@一條我發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)都作念得好，尤其是好多央企，作念得也不差。只須財務(wù)東說念主員基本素質(zhì)不太差，愛學習，在經(jīng)線上一般都能成為一專之才。

什么是緯線？業(yè)財會通，講的等于緯線。經(jīng)線是基礎(chǔ)，緯線是橫向的。拉通"地球儀"緯線的東西，等于在橫進取，財務(wù)跟上游的研發(fā)，前端的銷售，采購、制造，東說念主力資源這些職能部門有莫得協(xié)同？財務(wù)在其中有莫得起到數(shù)據(jù)中心的作用？財務(wù)能看到通盤的數(shù)據(jù)，有莫得通過結(jié)尾業(yè)務(wù)、臨了的拒絕財務(wù)數(shù)據(jù)來驅(qū)動前端的運營糾正、左券質(zhì)料的優(yōu)化、研發(fā)效用的提高，等等。緯線作念得好，才叫業(yè)財會通。

任總還講到：

"財料理理部屬一步的變革，不是追求咱們要作念成世界第一、世界第二的高水平財務(wù)，而是要建立對業(yè)務(wù)作戰(zhàn)最實用的財務(wù)武藝，扎塌實實地將咱們的基礎(chǔ)搞好。有了基座，萬丈高樓幽谷起。"

這等于咱們今天要講的BP武藝。什么叫BP？BusinessPartner，業(yè)務(wù)伙伴。財務(wù)不單是是第三只眼，在業(yè)務(wù)端咱們要相對沉靜，又要守舊業(yè)務(wù)打奏凱，多打食糧。

我在一線的時候，率領(lǐng)時常第一句話就問，你這周見了幾次客戶？見客戶，等于我在一線要干戈，我要見客戶的CFO，渠說念的CFO，以便咱們的回款大概更快，左券條目更告成，這樣咱們的來往質(zhì)料更高，利潤就有保證，現(xiàn)款流也有保證。

第二句話，業(yè)務(wù)有什么風險？你要知說念你是誰派出去的。財務(wù)是垂直管理，在好多公司，是財務(wù)條線把你派出去的，財務(wù)條線對你的勞動生計負責，組織上要進行商酌。你在一線，可能代表處有代表，地區(qū)部有總裁，家具線也有總裁，你要忍讓向他報告，要救濟他打奏凱。但也要守住底線，代表財務(wù)服務(wù)里的第三只眼，這是咱們的大壩。守底線，同期匡助業(yè)務(wù)見效，匡助業(yè)務(wù)打奏凱，這就把BP作念好了。

我時常講，咱們都在一艘船上。方針是船要上前。當你在一線和業(yè)務(wù)并肩作戰(zhàn)時，如果船千里了，在船上的照管，CFO能莫得責任嗎？雪崩的時候莫得一派雪花是無辜的。

業(yè)財會通的十簡單點

（一）有追求：永久靈驗增長&價值整合者

財務(wù)的定位與追求是什么？好多企業(yè)把財務(wù)界說為財會或管帳。一次我跟一家企業(yè)的CEO交流，問他心目中的CFO應(yīng)該是什么樣的？他說，先算好賬，作念管帳，就把賬算好。又說，如果能襄理作念一些別的，比如咱們跟客戶談判的時候，能參與，能提供決策，那會更好。

這家企業(yè)的管理水平其實很高。然則剛才我說過，好多企業(yè)，尤其是央企的財務(wù)，好多是經(jīng)線很強，緯線相比弱。他認為業(yè)務(wù)干戈是銷售的事情，跟財務(wù)不廣大。好多民營企業(yè)，或者好多業(yè)財會通作念得不那么好的企業(yè)，也有雷同的問題。

是以，對于財務(wù)的定位，第一個困惑是究竟作念賬房先生照舊其他？比如華為把財務(wù)界說為"價值整合者"，誠然你界說為別的也可以。"價值整合者"是相比好的提法，"價值創(chuàng)造者"亦然相比好的提法。誠然，銷售是業(yè)務(wù)部門，是順利價值的創(chuàng)造者，在一線順利干戈。然則財務(wù)也可以，資金運營得好，也可以順利體現(xiàn)到價值上，而不單是是整合。

第二，財務(wù)界說為"過后算賬"，照舊界說為業(yè)務(wù)的"前沿存在"？什么叫前沿存在？咱們往業(yè)務(wù)前端梳理，大概像理會河說念一樣，從長江的卑劣上海，走到中游，武漢、九江，再往上走到重慶，走到宜賓，讓長江的水在河說念里跑得通、跑得快，荒謬于咱們的業(yè)務(wù)過程經(jīng)過梳理，跑得更順暢。財務(wù)和東說念主力兩個大壩，荒謬于長江的大壩，黃河的大壩。咱們的過程是不是痛快易用，讓水流在河說念里順暢不泛濫？這等于前沿存在。

咱們看標桿公司界說的財經(jīng)追求，《價值為綱：華為公司財料理理摘抄》這本書，第一部分講了延遲與掃尾。第二部分是價值管理，用6個字概述：永久靈驗增長。

1. 均衡延遲與掃尾

業(yè)務(wù)首若是增長。增長來自于哪？來自于延遲，來自于抓契機。但延遲不成無序，不成失控。是以要均衡延遲與掃尾的聯(lián)系。

（1）延遲

延遲來自于什么？來自于契機。

第一，契機大于成本。

延遲來自于契機。查理·芒格說，哺育的第一條原則是什么？到有魚的場地哺育。有魚的場地就有契機。哺育的第二條原則是什么？請參看第一條。

有一位二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)（近20億的營收范圍）雇主提了一句話，給我印象很深入。他說，計議降成本，不成說莫得道理，然則歸根結(jié)底，咱們要收攏契機罷了增長。這等于典型的業(yè)務(wù)念念維，一霸手念念維，認為業(yè)務(wù)要延遲，契機大于成本。

第二，東說念主力老本的升值優(yōu)于財務(wù)老本升值。

企業(yè)運籌帷幄的目的，有一條等于好多公司認可的推動價值最大化，像IBM的EPS等于典型的追求推動價值，EPS即每股收益。每年圍繞這個籌劃來作念，最終過于以短期的財務(wù)籌劃為綱，拒絕等于公司的市值導向了萎縮，而不是導向延遲。是以華為建議，東說念主力老本升值要優(yōu)于財務(wù)老本的升值。東說念主在其中要能學東西，要能成長，要有組織武藝。

第三，壓強原則，逆周期增長。

壓強等于要聚焦，比如聚焦研發(fā)，加大研發(fā)插足。逆周期成長我以為尤為繁難，也很難作念到。咱們看到這樣多企業(yè)，羨慕羨慕都懂，然則依然莫得作念好。作念得相比好的，典型的等于三星。

好意思國建國功臣本杰明·富蘭克林說過：在好意思國，東說念主的一世有兩件事情不可幸免，第一是歸天，第二是征稅。

但在韓國，有三件事不可幸免，第一是歸天，第二是征稅，第三是三星。韓國東說念主一世也避不開三星。為什么三星那么牛？收貨于其逆周期成長。

三星2022年的GDP占韓國總GDP的1/4，職工卓越20多萬東說念主，市值達到了2.2萬億元，是韓國的第一財團。前年的營收達到了2,455億好意思金，荒謬于1.68萬億東說念主民幣。2022年咱們GDP過萬億的省份有27個，三星的營收范圍，可排在第24位。是以這個公司是逆周期成長的典范。

誠然，華為亦然一個逆周期增長典范，在市集不好的時候亦然勇于布局的。

（2）掃尾

第一，業(yè)務(wù)為主導，財經(jīng)為監(jiān)督。

東說念主和財，或者東說念主和錢，荒謬于長江黃河的兩說念大壩。掃尾更多在于財務(wù)、東說念主力資源這兩個大壩。大壩中間流的是水，從上游到卑劣，日中必昃，輪回流動，這等于公司的業(yè)務(wù)，航說念等于過程。這個過程中，財務(wù)要作念的是：業(yè)務(wù)為主導，財經(jīng)為監(jiān)督。業(yè)務(wù)導向延遲，財務(wù)要妥貼地點剎車，此即均衡延遲與掃尾。

第二，以規(guī)矩的細則搪塞拒絕的不細則。

業(yè)務(wù)在前端，在國際，在某個一線，其實它面對的環(huán)境是倏得萬變的?？蛻粼谧儯蛻舻男枨笤谧?，外部的政策環(huán)境在變，競爭在變，然則不變的是管帳核算的規(guī)矩，是收入證明的規(guī)矩。咱們但愿左券條目，比如回款的條目能變得更好，至少不要變得更差。

同期，咱們通過變革來固化過程，讓過程通過后臺的高效運作來協(xié)同拉通，裁減內(nèi)卷，罷了熵減。讓一線聚焦面對不細則性，進行風險的判斷和效益的把捏。一線屬于精兵組織，它主要對效益和風險的把控負責，此后臺、中臺這些平臺組織，行為職能部門，面對的事情80%都是相對細則的，主要對效用負責。以規(guī)矩的細則來搪塞拒絕、搪塞外部環(huán)境的不細則。

第三，均權(quán)制衡、靈驗審計、建立監(jiān)控體系。

這其實講的是制衡。比如在華為，資金、審計、賬務(wù)是垂直管理，要求"進取捅破天，向下扎到根"，扎到代表處，扎到這個國度。不論是CEO，照舊代表處代表，核算規(guī)矩、收入證明規(guī)矩等賬務(wù)處理，都不成讓一線來定，而是公司挽救定，賬務(wù)分享中心處理。公司按照國際管帳準則、中國管帳準則，或者當?shù)兀ㄋ趪龋┕軒蕜t來定，這叫均權(quán)制衡。咱們要向一線授權(quán)，但主若是在業(yè)務(wù)端，通過授權(quán)成心于把控風險、作念出業(yè)務(wù)判斷，成心于多打食糧，增多泥土肥力。但核算是戰(zhàn)役疏導權(quán)，由集團挽救垂直管理。

第四，過程化、勞動化。

過程化是最佳的掃尾。一家上市公司CFO跟我交流業(yè)財會通時說，他們剛請了籌商公司作念了業(yè)財會通，以為可以合格了，然則好多技倆還沒落地。我提了個問題：是不是業(yè)務(wù)部門都想繞開財務(wù)？她說是的，咱們的財務(wù)都在總部，莫得在區(qū)域。我認為，這等于莫得信得過融入，因為連基本的東說念主員融入也沒作念到。東說念主莫得跟業(yè)務(wù)在一齊。如果過程里有財務(wù)，想繞也繞不外去，財務(wù)這個時候就進展了我方的價值，罷了的效果是"形似+酷似"。過程有財務(wù)，然則財務(wù)的?？扑絼傞_動可能沒那么高，專科意見水準不夠，這樣也不廣大，至少過程里有財務(wù)的意見，罷了了"形似"。它會倒逼財務(wù)組織擢升?？莆渌嚕l(fā)表更有價值的?？埔庖姡@等于"酷似"。這等于過程化、勞動化的過程。

2.均衡效用與效益

均衡延遲與掃尾，是永久靈驗增長要求的第一個均衡。第二個是均衡效用與效益。

效用體現(xiàn)為要跑得快、盤活快、運營鈔票占用要少，效用就高。最典型的一些公司，比如IBM，2004年把PC賣給了夢想，為什么這樣作念？它把低毛利業(yè)務(wù)賣了，銷售毛利率就上去了。同期回購股票把分母作念小，EPS也就上來了。EPS是每股盈余(英文全稱EarningsPer Share)的縮寫，指普通股每股稅后利潤，也稱為"每股收益"。效用看著高了，而且ROE不低，EPS也不低。這就有個問題，好比攀緣喜馬拉雅山，登上了珠穆朗瑪峰，然則發(fā)現(xiàn)低端——喜馬拉雅山的山腳、珠穆朗瑪峰的山腰，被友商圍住了。從低端走向高端，因為鏟除了低端，在高端高處不勝寒。終有一天，友商也會從低端向高端往上爬，這個時候就很危境。是以要均衡效用與效益。

3.定位為"價值整合者"

咱們要信得過地從記賬的老管帳、賬房先生轉(zhuǎn)型到價值整合者。

企業(yè)價值輪回的執(zhí)法，起初是業(yè)務(wù)作念價值創(chuàng)造。業(yè)務(wù)等于長江中的流水，數(shù)據(jù)在流動，業(yè)務(wù)流在流動，罷了企業(yè)的價值創(chuàng)造。

財務(wù)是個大壩，通過核算規(guī)矩來對業(yè)務(wù)創(chuàng)造的價值進行預計評價。主若是預計，等于價值評價。業(yè)務(wù)完成了100分照舊120分，按財務(wù)的核算規(guī)矩核算，收入有些許，成本有些許，利潤有些許。

然后是價值分撥。價值評價完成之后就要開展價值分撥，分錢，激發(fā)，這是東說念主力資源干的事情。從價值創(chuàng)造，到價值評價、價值分撥，是價值輪回的執(zhí)法。財務(wù)在其中，其實是價值整合者，因為在結(jié)尾，能從前到后看到通盤的數(shù)據(jù)，是全過程的數(shù)據(jù)的拉通者。

（二）多融入：財經(jīng)積極融入業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)快速成長

業(yè)財會通瀕臨的第二個表象與困惑是，業(yè)財"經(jīng)緯分明"，業(yè)務(wù)往前沖，財務(wù)來背鍋。好多公司的業(yè)務(wù)用勁往前沖，到臨了一出問題，就責問財務(wù)是不是算錯了？此謂業(yè)務(wù)往前沖，財務(wù)來背鍋。這個場景是不是似曾康健？

咱們看標桿公司如何作念的。我整理了華為從1988年到2021年的收入，這些數(shù)據(jù)都是公開的。華為財務(wù)如何融入業(yè)務(wù)？我將之總結(jié)為三個階段。

第一階段，起步階段。

起步階段時間節(jié)點在1999年之前，發(fā)展的主題是"活下來"。華為起步相比早，1988年是傳統(tǒng)手工記賬，1993年就引進了鵬程管帳軟件，IT系統(tǒng)援手記賬，在其時相等最初。我2000年畢業(yè)的時候到央企，那時候還是有電腦了，然則1996年上大學的時候，要換穿戴，穿鞋套，專誠到機房去上算計機課，平時別的場地莫得電腦。

1996年華為啟用Oracle的ERP軟件。到了1998年引入KPMG咨詢?nèi)?，作念?四挽救"技倆，挽救過程、挽救軌制、挽救監(jiān)控，挽救編碼。

第二階段，服務(wù)?？苹A段。

1999年之后，華為業(yè)務(wù)開動往外走，發(fā)展主題是"活得好"。1999年開動引進港籍職工，開動外派國際，為國際財務(wù)奠定基礎(chǔ)。

這其中一個相比伏擊的節(jié)點是2005年，這一年國際銷售額首超50%，華為豎立技倆財務(wù)組織，守舊技倆委用(售后)，組建賬務(wù)分享中心。這意味著什么？意味著核算的規(guī)矩漸漸挽救，漸漸圭臬化。好多公司問我，何本分，咱們想建分享中心，裁減成本。我說如果只是想為裁減成本建分享中心，那就要看有莫得必要建了，裁減成本其實不是主要目的。是否要建分享中心要看東說念主員范圍、業(yè)務(wù)范圍和范圍，看貿(mào)易收入有些許。如果有好多分、子公司，正在全球化，或者連鎖店多，可能范圍不是很大，但寰球各地都有，這種可以接洽建分享中心。分享中心的中樞功能是圭臬化，擢升效用。其次才是裁減成本。

2006年，華為開動建售前財經(jīng)組織，財務(wù)介入左券評審、概算等業(yè)務(wù)前端，這也很伏擊。售前財經(jīng)意味著財務(wù)從后端往前走了。2007年集團開動啟動IFS（集成財經(jīng)服務(wù)））變革，財經(jīng)開動信得過融入業(yè)務(wù)。2008年，華為財經(jīng)組織架構(gòu)大轉(zhuǎn)圜。成立了財料理理部、區(qū)域財料理理部、銷售融資與資金管理部、家具線財料理理部等COE（武藝中心）與BP（業(yè)務(wù)伙伴）組織。

第三階段，財務(wù)全面融入業(yè)務(wù)。

2011年之后，華為財務(wù)進入第三個階段，發(fā)展主題是"活得久"，也因為好意思國打壓，不得不接洽"活下來"。2011年2月，孟總（孟晚舟）上任集團CFO，成立CNBG/CBG/EBG/SBG財經(jīng)組織，同期作念了個很伏擊的動作——簽發(fā)家經(jīng)過程架構(gòu)。其實之前也簽發(fā)了，然則在2011年再行簽發(fā)了一稿，這意味著開動過程化、勞動化，在過程上財經(jīng)開動融入業(yè)務(wù)。2013年，華為現(xiàn)存財經(jīng)組織架構(gòu)基本變成，構(gòu)建了一支CFO部隊，何況進入各級ST/AT團隊。到了2017年，全球有1500個技倆財務(wù)東說念主員，共6000多名財經(jīng)東說念主員，建立了全球統(tǒng)—的財務(wù)管理平臺。

財務(wù)融入業(yè)務(wù)主要有三點：第一是東說念主員融入，東說念主要下千里跟業(yè)務(wù)在一齊。業(yè)務(wù)在前方干戈，財務(wù)不成說在總部、在機關(guān)或者在別的場地。東說念主都不在一齊，如何救濟業(yè)務(wù)？第二，過程融入。第三，?？泼罴既谌?。

（三）超卓運營：對我方狠極少，財務(wù)拒絕促運籌帷幄

企業(yè)面對一個共性的表象與困惑：財務(wù)武藝弱、出陳述慢、運營效用低，如何辦？因為陳述出的慢，數(shù)據(jù)都不知說念，作念業(yè)財會通可以說是盲東說念主摸象。

以標桿公司為例。華為通過財經(jīng)里面的超卓運營，"對我方狠極少"，通過超卓的財務(wù)拒絕促進運籌帷幄、促進公司運營的高效。從以下幾個方面來看。

1.預算

預算方面，建立自外向內(nèi)、以客戶為起始、從下到上技倆卷級、以利潤中心為基礎(chǔ)的預算核算體系。商酌預算核算體系是價值管理的六大任務(wù)之一，其中建立商酌預算核算體系，等于從政策制定到政策解碼，到業(yè)務(wù)商酌、全面預算、轉(zhuǎn)機瞻望、核算，再到事跡考評的閉環(huán)預核算體系。人人可以想想我方的公司作念到莫得？如果沒作念到，要如何糾正？

2.賬務(wù)

起初是賬務(wù)全球垂直管理、圭臬化，罷了5天出通盤陳述，管理多維度的財務(wù)陳述。子公司的，分家具線的，分區(qū)域的，分客戶的，每月都在5日按期出。同期，嚴格按照三套準則，包括國際管帳準則、中國管帳準則、當?shù)貒裙軒蕜t出3套財務(wù)陳述。好多一又友的公司亦然全球化開展業(yè)務(wù)的，資金在全球布局，尤其在武藝上全球布局的，也存在這個問題。

第二是作念到三層日清日結(jié)。第一層在業(yè)務(wù)運行中完成，第二層在賬務(wù)管理部完成，第三層在資金管理部完成。賬務(wù)深入業(yè)務(wù)，積極有為；核算逼近業(yè)務(wù)，結(jié)合場景建立多級分享形態(tài)。

同期，支付系統(tǒng)的績效評價要基于功課質(zhì)料，組織保持合理冗余。

3.資金

對于資金，要采集管理，建立挽救的管庫軌制，罷了日清日結(jié)武藝全球布局，完善的外匯管理武藝，建立多元化的融資體系和資金結(jié)算中心。比如香港是亞洲的金融中心，荷蘭是歐洲的金融中心，相比怒放活潑，那么就在這些場地建資金結(jié)算中心，把資源配到武藝中心。

4.稅務(wù)

好多公司時常會在稅務(wù)上接洽好多，然則像標桿公司很寵愛稅務(wù)，認為合規(guī)是第一的，要合理稅負，管理風險，安全運營?！秲r值為綱：華為公司財料理理摘抄》里計議于稅務(wù)的相等澄瑩的一句話，我認為相等伏擊：

集團合座的貿(mào)易稅收安全，高于區(qū)域國度和子公司的局部稅務(wù)收益，稅務(wù)籌劃須以不影響合座稅務(wù)安全為前提。幸免因顯性的稅務(wù)受益而影響隱性的稅務(wù)成本，影響公司合座利益，幸免因短期稅務(wù)利益而忽略永久稅務(wù)責任。

為此，華為在London建立了全球關(guān)聯(lián)來往中心，禮聘業(yè)界頂尖人人進行關(guān)聯(lián)來往的設(shè)想。

5.風控

好多公司很講理風控，尤其上市公司，建立了點、線、面、場的立體防控體系。點是什么？等于審計，檢驗，冷威懾。線是什么？等于過程，業(yè)務(wù)在過程中跑的過程，是一條線。這個時候業(yè)務(wù)主宰擔負起90%的內(nèi)控責任。面，等于集成通盤過程的內(nèi)控，即BC，businesscontrol。這些職能部門，拉通來看，把通盤這個詞公司的風險消弭于無形。

還有一個場，場域。比如好多公司的工會、黨委、說念德折服委員會等，可以通過說明讓你不想犯乖張。點，是讓你不敢犯乖張，犯乖張可能會被抓；線，是讓你不成犯乖張，在過程里繞不開要津掃尾點。

點、線、面、場聯(lián)動，不敢、不成、不想老套，一層比一層的田地更高，建成"三層防地"(點線面)。第一層，在業(yè)務(wù)運作中掃尾風險（最伏擊的防地，90%)；第二層，內(nèi)控及風險監(jiān)管的行業(yè)部門，針對跨過程跨界限進行高風險拉通管理；第三層防地，里面審計部，通過沉靜評估和過后造訪建立冷威懾。

（四）組織融入：構(gòu)建三個面向的財務(wù)組織

如果公司財務(wù)東說念主數(shù)少，一東說念主多崗，如何單干相比好？公司越來越大，財務(wù)要不要作念分享？

前文講到財務(wù)融入業(yè)務(wù)的"三個融入"：東說念主員融入、過程融入、專科妙技融入。第極少東說念主員融入要有合適的組織，標桿企業(yè)的作念法為建立三救濟組織。

第一個組織是當今相等流行的COE，武藝中心。它是一個以經(jīng)線為主的組織。比如運籌帷幄管理、賬務(wù)、資金、稅務(wù)、銷售融資、風險內(nèi)控等，都屬于COE組織，主若是在集團層面，在機關(guān)層面從?？茥l線哄騙職能。

第二個組織是BP，業(yè)務(wù)伙伴。BP要懂業(yè)務(wù)，因為是在一線跟業(yè)務(wù)順利干戈、拿訂單的。BP遠隔機關(guān)，遠去職能，身處一線，是以要成為業(yè)務(wù)的伙伴，整合一線的價值，比如提供集成的財經(jīng)綜合解決決議。好多公司都有區(qū)域財經(jīng)，有BG財經(jīng)、BU財經(jīng)。大極少的公司，比如華為，還有供應(yīng)鏈財經(jīng)，還有采購財經(jīng)、制造財經(jīng)，等等。

第三，分享中心。不單是是賬務(wù)能分享，稅務(wù)、東說念主力資源、資金……都可以分享。賬務(wù)、資金、稅務(wù)的分享，目的是什么？是為了圭臬化踐諾、擢升效用。誠然也有裁減成本的接洽，作念到圭臬化了，當然就能降成本。

是以我總結(jié)為三個面向：一是面向業(yè)務(wù)，二是面向客戶，三是面向一線。

第一要面向業(yè)務(wù)。咱們制定政策的時候要寵愛資源配置規(guī)矩，要看是否妥貼業(yè)求實踐。第二要面向客戶，比如在一線的財經(jīng)組織是典型的面向客戶。代表處是順利干戈的，要面向一線。這樣組織層面罷了了三個面向，組織上融入了，東說念主員配上去，就跟業(yè)務(wù)融入了。

（五）過程融入：武藝要構(gòu)筑在過程上，過程是公司的底座、基石

好多CFO有相似的困惑。一位CFO跟我交流說，公司業(yè)財會通的神志還是作念了變革，落地還差好多，主若是：第一，總部在北京，業(yè)務(wù)寰球各地都有，但財務(wù)東說念主員不在區(qū)域，一線組織上莫得財經(jīng)東說念主員；第二，過程里也莫得財務(wù)，業(yè)務(wù)都躲著。我該如何辦？

她瀕臨的主要問題等于業(yè)務(wù)主官想繞開財務(wù)。財務(wù)主官亦然炫耀匡助業(yè)務(wù)一齊打奏凱，多打一些訂單的，比如在左券管理上簽的左券質(zhì)料高一些。然則在過程中有缺失，財務(wù)在過程中莫得進展作用。這時候就要罷了過程融入，把武藝構(gòu)筑在過程上，過程是公司底座和基石。

比如標桿公司的業(yè)務(wù)過程。一是Operating/運營過程，是順利創(chuàng)造價值的，可以順利為公司帶來收入、帶來訂單的，而且是國際通用的圭臬。咱們稱之為"價值創(chuàng)造過程"。比如IPD、MTL、LTC、Retail、ITR等。

再看Enabling/使能過程。其中DSTE過程其實很伏擊，任何公司只須有運籌帷幄存在，就會有政策制定到踐諾的過程。這個過程是使華為20萬東說念主"力出一孔"的過程。誠然還包括MCR（管理客戶聯(lián)系），SD（服務(wù)委用）、MCI（老本運作）等。

臨了是Supporting/守舊過程。比如ManageHR（管理東說念主力資源過程）、ManageFinances（管通曉經(jīng)過程）。這是一級過程，再往下掀開還有二級過程。誠然還有BT&IT等基礎(chǔ)守舊過程。比如人人聯(lián)系、行政、基建這些都是基礎(chǔ)守舊過程。

同期，要建立財務(wù)過程。在IPD這些業(yè)務(wù)過程中，財務(wù)要鑲嵌。IPD過程中，從認識立項，到家具的設(shè)想、研究、開辟，臨了制造上市、退市、通盤這個詞家具的全人命周期中，財經(jīng)要參與。財務(wù)從概算、預算、核算、決算等嵌進去了，這等于過程融入，這一條尤為伏擊。

（六）抓干部：對CFO的要求是四"度"三"懂"

業(yè)財會通中，財經(jīng)干部很伏擊。華為輪值董事長兼集團CFO孟晚舟在2013年對財務(wù)的CFO組織提了四"度"三"懂"要求。為什么這樣提？因為CFO的方針是從記分員到價值整合者，是以CFO要誘惑公司政策和業(yè)務(wù)，拓展政策視線，加強瞻望、有瞻念察運籌帷幄拒絕和趨勢的武藝，能基于數(shù)據(jù)分析，靈驗配置資源，通過價值管理促進價值創(chuàng)造的罷了。

四"度"是哪四度？

第一，有高度。即具有政策目光、大局不雅，同期具備高尚的品德。高度很伏擊，因為CFO不單是是算賬的，還要站在公司CEO的角度來看，資源應(yīng)該投到什么場地。比如，在通盤區(qū)域都但愿得到資源插足的情況下，CFO要去判斷，投給這個區(qū)域和投給另外一個區(qū)域，哪個對公司合座利益更大，這等于大局不雅。

第二，有溫度，等于與東說念主誘惑的武藝。好多業(yè)務(wù)說怕財務(wù)，這是一體兩面的事情，如果財務(wù)只會卡用度，怕財務(wù)就不是什么好表象。然則如果因為財務(wù)時常勇于相持原則，在某種進程上又是功德情。

第三，有灰度。財務(wù)勇于相持原則，但同期要"善于相持原則"，這等于灰度。

第四，有深度。這就要求財務(wù)了解業(yè)務(wù)，能系統(tǒng)念念維。咱們時常聽到，業(yè)務(wù)懷恨過程被財務(wù)打追想了，財務(wù)不承諾，莫得預算，不對規(guī)。財務(wù)不是通俗的sayno，還要sayhow。這個時候就要有深度了，財務(wù)必須得了解業(yè)務(wù)。比如我其時在一線的時候，要我方去站店、賣手機，我方的狗糧我方先吃。上到公司率領(lǐng)，下到代表處的銷售，東說念主東說念主都要去站店。這等于了解業(yè)務(wù)。

三"懂"：一是懂政策，誘惑公司的政策標的，標的大致正確，不跑偏；二是懂業(yè)務(wù)，要光顯業(yè)務(wù)是如何運作的，比如我在一線代表處作念CFO的時候，要懂業(yè)務(wù)，就要跟業(yè)務(wù)一齊探還價錢如何定，渠說念返點如何返，零賣端的用度如何核算如何配；三是懂?？疲珻OE起初就要懂?？?，各財務(wù)經(jīng)線構(gòu)筑深湛的?？莆渌嚒?/p>

三"懂"對于財經(jīng)三救濟中不同組織、不同的東說念主的要求側(cè)重心是不一樣的，比如集團機關(guān)的CFO，起初要懂政策。而在一線的CFO，則起初是懂業(yè)務(wù)。

（七）勤賦能：2大原則

咱們時常會發(fā)現(xiàn)好多企業(yè)都說職工懷恨企業(yè)莫得培訓，然則簡直培訓時又會出現(xiàn)出勤率低，不好勤學，開小差的情況，不好好參訓。咱們看一下標桿企業(yè)的作念法。

第一，訓戰(zhàn)結(jié)合。

我總結(jié)為三步曲。第一步，自我領(lǐng)略。職工跟財經(jīng)干部要變成了了的自我領(lǐng)略。第二步，自我領(lǐng)略之后，本分來給你上課、老師。第三步，沉靜領(lǐng)略，實戰(zhàn)演練。訓戰(zhàn)結(jié)合，最佳結(jié)合實戰(zhàn)。比如華為的政策推測打算隊，要求上完課要到一線去干戈，半年寫個總結(jié)?？偨Y(jié)的內(nèi)容等于實戰(zhàn)的內(nèi)容。當今好多公司都不作念通俗培訓了，都采選"訓+戰(zhàn)"，至少要有演練。

第二，分層賦能。

對于干部，包括財經(jīng)干部，要分層分級賦能。財經(jīng)干部培訓主要分四個系列。第一是管理武藝系列。對于管理干部，比如有CFO回身90天，三個月的時間里率領(lǐng)會進行教導、帶教。第二是?？莆渌囅盗?，如專科干部的?？迫温毥?jīng)歷培訓。第三是技倆管理系列。在大BG的業(yè)務(wù)，大BG的客戶，技倆是中樞，技倆管理就很伏擊，是以對技倆管理有專誠培訓。第四是新職工培訓系列。

舉個例子，面向高層干部，華為要求是必修三個摘抄：業(yè)務(wù)管理摘抄、財料理理摘抄、東說念主力資源管理摘抄。通過三個摘抄中的管理玄學來擢升政策念念維武藝，讓高層干部懂政策、懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)。財務(wù)干部學業(yè)務(wù)管理摘抄，目的是讓財務(wù)懂業(yè)務(wù)，還要學東說念主力資源管理摘抄，懂激發(fā)，懂得如何激活組織活力。學的過程中會組織研討，傳承玄學，發(fā)酵文化，促進干部對文化和管理玄學的誘惑和實踐應(yīng)用。

對于CFO，公司有CFO腳色領(lǐng)略系列課程，各層級CFO武藝擢升課程。比如政策制定、運籌帷幄管理實踐、內(nèi)控訂價等這些課程的開設(shè)，就針對的是財務(wù)干部，為財務(wù)干部賦能，擢升專科武藝。

（八）激活力：利出一孔，才武藝出一孔

對于財務(wù)東說念主員應(yīng)當如何激發(fā)？

平素來講，業(yè)務(wù)東說念主員都是按事跡孝順分撥獎金。要罷了業(yè)財會通，對財務(wù)部門職能東說念主員的獎金，是按勞分撥，按價值創(chuàng)造分撥，按跟率領(lǐng)聯(lián)系遐邇分撥，照舊按哭鬧分撥？

在激活組織活力的時候，起初要罷了利出一孔，才能罷了力出一孔。

第一，財務(wù)干部與業(yè)務(wù)干部的工資拉王人。早期因為財務(wù)跟不上，業(yè)務(wù)沖得快，財務(wù)老是被懷恨拖后腿，是以工資上財務(wù)可能會犧牲，其后同級別的工資就都拉王人了。

第二，獎金按價值孝順分撥。一是公司合座的效益，第二是組織部門的效益，第三是個東說念主的績效。

第三，分成按股數(shù)分撥。除了工資獎金，還有TUP（基于時間單位的商酌）分成。分成按股數(shù)分撥，還是罷了了按照級別拉通，當然也就拉王人了。

第四，非物資激發(fā)。包括明日之星、天說念酬勤獎等，都大概罷了激發(fā)。

華為近23年的捏造受限股的答復都在20%以上。在2014年把握，公司定的政策是25%，意味著華為老本的答復，職工插足資金的答復為25%，4年就能收回成本了。答復率照舊很高的。

咱們可以念念考一下，對于職能東說念主員的激發(fā)，與對銷售、研發(fā)東說念主員的激發(fā)有何不同？干戈的東說念主跟守舊干戈的東說念主，司令跟照管或者照管長，其激發(fā)應(yīng)該如何設(shè)立，以便能深層激活財務(wù)干部，更好地罷了業(yè)財會通。

（九）把控風險：4個3機制守底線

業(yè)務(wù)往前沖的時候，時常懷恨財務(wù)往后拽。其實倒也莫得往后拽，而是均衡延遲與掃尾的需要。業(yè)財會通中，把控風險，守住財務(wù)底線念念維很伏擊。如何把控？主若是4個3機制守底線。

第一，三類風險。

一是政策風險，等于標的大致不正確的風險。比如當今新動力界限，你的細分賽說念選錯了，時刻研究道路選錯了，這叫標的大致不正確。二是運營風險，等于在運營過程中遭受的風險，比如在利比亞作念業(yè)務(wù)，拒絕利比亞2011年發(fā)生了北約空襲，那就不成正常運營，這是運營風險。三是財務(wù)風險，等于稅率、匯率等資金風險。這三類風險要分了了。

第二，三說念防地。

一是要求業(yè)務(wù)主官承擔90%的風險。比如銷售過程中，你是銷售的一霸手，銷售過程中、跟客戶交流的過程中、訂立左券過程中出了問題，這不成說是內(nèi)控主官的責任。行為銷售過程的負責東說念主，要把控通盤這個詞過程90%以上的風險。二是內(nèi)控與檢驗部隊。在好多公司是財務(wù)東說念主員在作念，或者叫內(nèi)控部，任務(wù)是協(xié)助業(yè)務(wù)主官去把控風險。三是內(nèi)審審計，這是點上的冷威懾。

第三，三層審結(jié)。

第一層，資金每天完成銀行對賬，確保每筆資金流動源于賬務(wù)處理。資金的支撥要有賬務(wù)依據(jù)，資金的收入賬上還是到賬，這是第一層審結(jié)。第二層，賬務(wù)在核算中確保過程合規(guī)、行權(quán)程序，每筆賬務(wù)處理源于業(yè)務(wù)簡直。賬務(wù)在入賬的過程中，賬務(wù)證據(jù)的背后是有業(yè)務(wù)守舊，不是烏有的，賬務(wù)部門要把關(guān)。第三層，通過沉靜的CFO組織或體系，對業(yè)務(wù)變成現(xiàn)場制衡。這點很伏擊，是BP的作用。

好多全球化公司，比如在巴西有個業(yè)務(wù)，你設(shè)了代表處，但巴西離咱們國度很遠，莫得直飛的飛機，不啻萬里之遙，如何辦？只須現(xiàn)場沉靜的組織體系去把控，對業(yè)務(wù)變成判斷，變成現(xiàn)場制衡。一線的CFO組織、一線的財務(wù)部隊，了解一線的業(yè)務(wù)，在一線對風險進行把控。

以華為為例。2018年，任總就簽發(fā)了一個文獻，要求左券在代表處審結(jié)，并在阿根廷試點。這意味著什么？意味著左券訂立這樣伏擊的事情，代表處得我方懲處，要對風險和效益負責，要對風險把控負責。業(yè)務(wù)主官要事跡，可能巧合候要沖事跡、沖訂單，如何辦？CFO要進展作用。巴西、阿根廷遠隔故國，和咱們時差11個小時，不成老是"夜總會"，夜里總開會，一線的CFO要在現(xiàn)場把控風險。

第四，三角聯(lián)動。

標桿公司這極少作念得相等好。起初是在2013年在倫敦設(shè)了FRCC，等于財務(wù)風險掃尾中心。這個組織是以沉靜的第三只眼的視角，來掃視通盤這個詞集團的通盤風險，包括運營風險、財務(wù)風險，誠然主若是財務(wù)風險。這個中心運行得很可以，其后又在日本東京豎立技倆風險掃尾中心。因為日本有7家千年企業(yè)，3萬多家百年企業(yè)，誠信、守規(guī)矩、有工匠精神，炫耀安常守分扎下根來深耕易耨，而技倆風險是微不雅風險。其后在紐約設(shè)宏不雅經(jīng)濟風險中心，因為好意思國的全球視線，宏不雅上相比強。

通過這4個3機制，財務(wù)體系靈驗地把控風險，咱們稱為底線念念維。

（十）準確把捏時機，推動不絕變革

變革可能是讓人人最感到不幸的。有位CFO給我說，他在推變革，以為很不幸，人人都很箝制，行為CFO（或者CEO）想推，如何辦？變革從那邊開動？

中國的企業(yè)變革作念得最見效的、最佳的，華為應(yīng)該是其中之一。咱們整理了華為30年變革全景圖。

前邊講了1998年就有挽救過程、挽救軌制、挽救監(jiān)控、挽救編碼的4個挽救。2005年設(shè)財經(jīng)分享中心，其后在全球資金挽救調(diào)配。最中樞的是在公司層面，在財經(jīng)界限作念了IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）變革，不僅在財經(jīng)的經(jīng)線上，而且在緯線上，橫向的業(yè)務(wù)拉通上，從集成家具開辟，痕跡到回款，問題到解決，委用服務(wù)、售后，這些順利打食糧的過程里，財務(wù)信得過鑲嵌進去，進展了作用。這是信得過的業(yè)財會通，因為過程中罷了了鑲嵌。

我也講了業(yè)財會通的三個融入。一是東說念主員融入，第二是過程融入，第三是?？泼罴既谌?。前邊兩個融入了，叫"形似"。第一財務(wù)東說念主員跟業(yè)務(wù)在一齊，至少業(yè)務(wù)的信息能贏得到，了解業(yè)務(wù)。第二過程里有財務(wù)，繞不開財務(wù)，然則財務(wù)也許閉著眼睛打個勾就通過了，這只是神志上有財務(wù)，然則有莫得進展財經(jīng)的信得過價值，還要打個問號。再說?？泼罴既谌搿Ｔ蹅兊膶？莆渌囀欠袷嘏f在過程里進展財經(jīng)信得過的專科價值，這要看專科妙技。

再回到變革上來。2013年啟動賬實相符的變革，2014年推了數(shù)出一孔，等于過程IT跟財經(jīng)一齊作念的數(shù)據(jù)源清潔的變革。2014年還作念了一個伏擊變革，PB&F變革，商酌預算瞻望，等于全面預算管理變革。這個變革信得過把業(yè)務(wù)政策制定、政策解碼，到預算、轉(zhuǎn)機瞻望、核算、績效窺伺的閉環(huán)，信得過拉通了業(yè)務(wù)政策到財務(wù)拒絕。

這個技倆，2014年到2016年不絕作念了3年，2017年沉靜了一年。2018年迭代，開展IBF（集成商酌預算）變革。這是財經(jīng)的一些要津變革。誠然還有稅務(wù)、資金變革，等等。

這些變革的見效有個很伏擊的點，需要特別精通。尤其是想變革，想作念業(yè)財會通、或者其他變革的企業(yè)家一又友們，尤其要關(guān)注：變革的時機，即到底什么時候采用變革？

第一是外部環(huán)境變化了。第二是政策標的變化了。第三是管理團隊變化了，新職工來了好多，新老會通有問題，需要通過變革來挽救念念想。第四是企業(yè)所處階段變化了，底本是創(chuàng)業(yè)階段，當今公司發(fā)展到新的范圍，從10億級到了50億以上快要百億級，這時候要作念一些變革。第五是想引入新的管理器用和武藝。

第六，現(xiàn)存組織內(nèi)卷嚴重，需要通過變革來排斥內(nèi)卷，減少內(nèi)訌，作念熵減變革。東說念主體組織熵增的結(jié)局是歸天，是以咱們要作念熵減，要磨真金不怕火跑步，要學習，要怒放，通過學習收受到新的能量，沖擊往常的舊念念維，這都是熵減行動。企業(yè)熵增的最終拒絕是走向消一火。而熵減，等于減速這個過程。

第七，CEO、CFO想作念而不成。好多企業(yè)家篤信有體會，羨慕羨慕都懂，然則在公司推不下去。為什么很難更正？因為莫得外力。CEO、CFO天天跟人人在一齊，好意思瞻念上抹不開，中國東說念主講情面世故、講中和、斗毆諧，這時候如何辦？你想推一個事情，推不動，那就引入外力，作念變革。

任總曾經(jīng)說過，不換念念想，就換腦袋，換東說念主。他說你們可能比IBM的人人要聰慧，然則我只須求你們按照IBM人人的作念，哪怕刖趾適屨，作念完之后用兩年再來改，這叫先僵化、后固化、再優(yōu)化。

標桿業(yè)財會通的啟示

咱們對標桿業(yè)財會通的啟示作念個總結(jié)。

業(yè)財融入，主若是三大融入：東說念主員融入，過程融入，?？迫谌耄瑥男嗡频娇崴?。東說念主員、過程融入了，是形似；如果?？泼罴家踩谌肓耍w現(xiàn)出財經(jīng)的?？苾r值，才是酷似。今天講的業(yè)財會通10個要點可以總結(jié)為三句話。

第一，標的大致正確。標的正確，等于業(yè)財會通的目的，是以客戶為中心，為了一線打奏凱，為了服務(wù)業(yè)務(wù)，為了臨了的告成。軍東說念主的最高孝順是告成，不是拋棄。人命的奉獻很穩(wěn)重，然則戎行要的是告成，不是拋棄。雷同，企業(yè)要的亦然打奏凱而不是苦勞，不是讓你起早摸黑的加班。財務(wù)東說念主員還要有追求，主動融入業(yè)務(wù)。這都屬于標的，要瞄準"以客戶為中心"這個方針。

第二，激活組織。包括超卓運營，建組織，排兵列陣，激活力，不絕變革，抓干部蒔植，這都是為了激活組織。任總說過，一霸手要作念三件事情：第一，宴客戶吃飯。這是以客戶為中心；第二，排兵列陣。排兵等于選干部，列陣等于組織，建立三個面向的組織，面向業(yè)務(wù)、面向客戶、面向一線；第三，分好錢。率領(lǐng)要分好錢，激活組織，分好錢才不會亂。

第三，構(gòu)筑武藝。通過過程構(gòu)筑武藝，通過賦能來擢升武藝，把控風險，為公司穩(wěn)健上前添磚加瓦。誠然還要不絕對標標桿，研究標桿是如何作念的，最起碼學會"抄功課"。

臨了用一首小詩，請安業(yè)財會通打奏凱的諸君一又友：

云水共鎖峰，業(yè)財兩怡融。

金枝點滴雨，玉葉巖際風。

靶心正中立，聲音自愛復。

作戰(zhàn)莫涇渭，逢客無異同。

初春鬧乳燕，歲暮喜分成。

豈是乾坤小，終非轉(zhuǎn)頭空。

謝謝人人。